CEO LÊ MINH ĐỨC ” Đừng nhìn sự thành công của người khác làm bài học cho mình, không có công thức cho sự thành công”

CEO LÊ MINH ĐỨC ” Đừng nhìn sự thành công của người khác làm bài học cho mình, không có công thức cho sự thành công”

393 lượt xem

Phát triển chuỗi cà phê, nhiều doanh nghiệp định hình chỉ là phát triển nhận diện thương hiệu và nhượng quyền, không có nghĩa thành công chỗ này mà chắc chắn sẽ áp dụng thành công chỗ khác.

Thị trường chuỗi cà phê bắt đầu bùng nổ gần một thập kỷ gần đây với sự góp mặt của những tên tuổi đi lên từ các startup như Cộng Cà phê, The Coffee House, cho tới những tên tuổi lớn hơn như Phúc Long, Highlands, hay sự du nhập của những “người khổng lồ” thế giới như Starbucks, Coffee Bean…

Tuy nhiên các doanh nghiệp có đang “thuận buồm xuôi gió” trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, Báo Diễn đàn Doanh nghiệp đã có cuộc trò chuyện với ông Lê Minh Đức –  Chủ tịch HĐQT Tập đoàn D.Opro, người đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đầu tư các chuỗi thời trang và thực phẩm.

Ông Lê Minh Đức – Chủ tịch HĐQT Tập đoàn D.Opro

Ông đánh giá thế nào về mô hình kinh doanh đồ uống theo chuỗi ở Việt Nam hiện nay? Đâu là yếu tố làm nên thành công hay thất bại ở các chuỗi này ?

Mô hình kinh doanh theo chuỗi ở Việt Nam thành công một phần là nhờ phát triển được hệ thống kênh bán lẻ, kênh phân phối nhanh, giúp khách hàng có thể nhận diện được thương hiệu, sử dụng sản phẩm nhanh chóng. Yếu tố thành công của chuỗi là nhân rộng sự thành công của một cửa hàng đầu tiên, sau đó phát triển trên nhiều địa điểm khác nhau, có thể theo phương thức nhượng quyền đi theo các mô hình mà họ đã thành công, hoặc theo phương thức tự phát triển của doanh nghiệp.

Sự thành công hay thất bại phụ thuộc vào việc chứng minh giá trị cốt lõi của sản phẩm dịch vụ, phải khác biệt so với các sản phẩm khác, ngoài ra yếu tố công nghệ quản lý cũng đóng vai trò quan trọng.

Năng lực quản lý nếu chỉ ở mức 10 cửa hàng mà sự tăng trưởng đột biến theo mô hình chuỗi lên 50-100, hoặc hơn thế có thể khiến nhà đầu tư hụt hơi và các dịch vụ các chuỗi không đồng đều.

– Theo các báo cáo đánh giá thì các chuỗi cà phê như Highlands, The Coffee House đang có mức doanh thu khủng, nhưng theo nhận định của ông biên lợi nhuận của doanh nghiệp ở mức nào? Có như kỳ vọng hay đang âm thầm chịu lỗ?

Highlands hay The Coffee House hiện đang là những cái tên “hot”, phù hợp với nhiều đối tượng tại thị trường Việt Nam. Họ thành công ở mặt nhận diện thương hiệu và nhượng quyền, doanh thu cao, nhưng biên lợi nhuận chưa chắc lớn.

Như tôi đã nói chuỗi là sự nhân rộng mô hình thành công theo hai hướng: Một là các Startup khởi nghiệp một sản phẩm, dịch vụ thành công rồi tự nhân rộng nó ra. Hai là dựa vào các sản phẩm có uy tín của nước ngoài, có hệ thống đa quốc gia. Nhưng rủi ro ở chuỗi là chi phí mặt bằng rất lớn và trong xu hướng cạnh tranh hiện nay giá mặt bằng đã bị đẩy lên đến 30-40%, khi nhiều thương hiệu nước ngoài vào với tiềm lực tài chính mạnh, sẵn sàng chi cho những địa điểm “vàng” hút khách, tạo ra môi trường cạnh tranh khốc liệt.

Có thể sản phẩm tốt, dịch vụ tốt, nhưng tài chính không tốt, không trường vốn cũng dễ làm doanh nghiệp lao đao, vận hành khó khăn. Vì khả năng chịu lỗ của thương hiệu Việt Nam còn khá kém, ngay cả Highland,… có thể vẫn đang phải bù lỗ từ địa điểm này sang địa điểm khác.

– Có một thời gian, rất nhiều chuỗi đ ung nổi lên rầm rộ nhưng sau đó đều phải dứt áo ra đi vì thua lỗ, ông có nhận định thế nào về điều này và doanh nghiệp cần có chiến lược gì?

Cái hay của chuỗi là sự phát triển hệ thống nhanh, đi kèm là vốn đầu tư nhanh. Tuy nhiên về tỉ suất đầu tư, mặt bằng chiếm khá cao, lên đến 1/5 của tổng số vốn và phát triển nóng một thời gian dài. Tiền thuê ở trung tâm một căn làm chuỗi phải diện tích lớn, giá thuê cao, tiền cọc nhà cũng khá nhiều, tối thiểu 6 tháng, đây hoàn toàn là tiền chết không sinh lời của doanh nghiệp.

Sức khoẻ  tài chính đóng vai trò rất quan trọng, nếu không có kế hoach và chiến lược rõ ràng, nhiều doanh nghiệp sẽ bị hụt hơi. Vì thời gian đầu là để nhân diện thương hiệu, thu chưa chắc đủ bù chi, nhiều doanh nghiệp chấp nhận cắt lỗ, “dứt áo ra đi” là điều dễ hiểu.

Bên cạnh đó, sự gia nhập nhiều chuỗi tạo ra cuộc chiến ngầm về mặt bằng, đẩy giá cho thuê lên cao, nhất là các vị trí vàng, địa điểm vàng như ngã ba ngã tư.

Theo tôi để theo đuổi mô hình kinh doanh theo chuỗi cần có kế hoạch mang tính chiến lược như: Kế họach nhân sự rõ ràng. Tài chính phải khoẻ, tầm trung hạn 3-5 năm và có khoản dự phòng, đối ứng là hạn mức ngân hàng.

Kế đó, làm chuỗi không nên ồ ạt, nóng vội mà triển khai từng bước, từng cửa hàng, khi vào khuôn khổ và có doanh thu sẽ phát triển thêm.

Bản thân nếu là tôi trong thị phần cạnh tranh như hiện nay, tôi sẽ cân nhắc các yếu tố về mặt bằng, mật độ dân số, khoản lợi nhuận từ các chuỗi khác có đủ để phát triển thêm.

– Tại thị trường Việt Nam, việc mua nhượng quyền có phải là một hướng đi hiệu quả? Có nhiều chuỗi thương hiệu nổi tiếng thế giới nhưng lại bết bát ở Việt Nam, vậy điểm khác biệt ở thị trường Việt Nam và thế giới là gì, thưa ông?

Nhượng quyền là hướng đi có thể cho là một xu hướng góp vốn đầu tư. Không phải thương vụ nào cũng có thể thành công cho dù thương hiệu đó rất tốt ở nước ngoài. Starbuck đang rất thành công ở Nhật nhưng gục ngã ở Úc, Donut khá còi cọc ở Việt Nam nhưng lại rất thịnh hành tại Ấn Độ,…

Hay như Aha/Kafa nhìn bề ngoài có vẻ như đang rất thành công bởi sự bắt mắt, tốc độ lan rộng. Chắc chắn người bán thương hiệu nhượng quyền đang rất thành công nhưng người mua thì cần thời gian để đánh giá tính hiệu quả. Mua nhượng quyền không khác gì đi mua hạt giống, phải mất rất nhiều thời gian gieo hạt, vun xén và thêm chút may mắn mới có thể hy vọng thành công được.

Muốn nhân rộng một mô hình tốt thì một công ty hay cá nhân không thể làm cả về quản lý và vốn. Nhưng cơ bản khi nhượng quyền là phải hoàn chỉnh và định hình hoàn toàn sản phẩm cốt lõi cũng như dịch vụ, quản lý. Có quy trình chuẩn và chỉ cần ứng dụng.

Phát triển chuỗi nhiều doanh nghiệp định hình chỉ là phát triển nhận diện thương hiệu và nhượng quyền, không có nghĩa thành công chỗ này mà chắc chắn sẽ áp dụng thành công chỗ khác.

Các doanh nghiệp vào Việt Nam mở một mô hình chuẩn, điều họ muốn là phát triển nhượng quyền chuỗi và nhận diện thương hiệu quốc tế. Bản thân người dân trên thế giới đi du lịch nhiều nên mức độ nhận diện rất quan trọng đối với các thương hiệu, thể hiện độ phủ sóng và vươn xa.

Ví dụ rất đơn giản, Stabuck ở Việt Nam 5 năm trước rất ít, nhưng khi xuất hiện lại rất nhanh chóng được đón nhận và mỗi lần người Việt Nam đi nước ngoài sẽ tìm hoặc theo thói quen thấy cửa hàng Starbuck là dừng nghỉ chân.

Chuỗi các cửa hàng đồ uống ở Việt Nam mới phát triển vài năm nay, chủ yếu theo xu hướng nhượng quyền của các chuỗi thành công ở nước ngoài. Và ngoài Highland cũng hiếm có doanh nghiệp nào có truyền thống tồn tại lâu dài như nước ngoài.

– Xin cảm ơn ông!